Зарубежный опыт оценки и отбора персонала

Зарубежный опыт оценки и отбора персонала

Говоря об опыте отбора, найма и оценки персонала в мире, чаще всего выделяют два направления: американское (основной упор на текущие задачи и соответствие работника требуемому от него функционалу) и японское (акцент на качество обучения и персональный потенциал работника).

Америка является практически основоположником многих аспектов управления персоналом, включая методики подбора и оценки. Традиционные критерии отбора для них – специализированные навыки и знания. Для этой модели характера политика «входа-выхода»: она означает, что процедуры подбора стараются держать в упрощенных рамках. Это обусловлено тем, что рабочий в странах запада может быть достаточно легко уволен или перемещен, если того требуют обстоятельства. 

Основными критериями для отбора кадров являются образование, стаж работы, психологическая совместимость и «уживчивость» — хорошая адаптация и умение работать в коллективе. Наибольшее внимание уделяется поиску узких специалистов. Это касается как управленческого состава, так и инженеров, ученых, и других категорий работников.

Непосредственно критерии и порядок найма работника разрабатываются каждой компанией самостоятельно. При приеме на работу кандидатам предлагается пройти профессиональное тестирования для определения уровня их подготовки. В случае, если кандидату будет предложена должность, его ожидает процедура введения, в процессе которой его познакомят с обязанностями и инструкциями. Их перечень ограничен его специализацией, и обычно с деятельностью предприятия и его организационной культурой его не знакомят.

Японская модель разительно отличается от американской. Главным в ней считается личность сотрудника. Широко известна крепость корпоративного духа в Японии, отсутствие конфликтов внутри коллектива и его сплоченность. В первую очередь это обусловлено иммиграционной политикой Японии и ее менталитетом – население Японии практически полностью однородное, иностранцы в средних и высших звеньях специалистов встречаются редко, и это избавляет управленцев от львиной доли проблем.

Также серьезно отличается процедура подбора. Японские компании предпочитают определять на вакансии перспективных студентов, причем их поиск начинается уже на 2-3 курсах университетов. С отобранными студентами проводятся мероприятия различного толка для повышения лояльности к компании. Нередко нанятые таким образом сотрудники работают на компанию в течение всей своей жизни. По приходу молодого специалиста в компанию за ними закрепляется старший сотрудник, задача которого – облегчить адаптацию новичка в коллектив.

Именно в Японии впервые стал развиваться современный менеджмент – менеджмент, предполагающий вовлечение всех сотрудников компании в дела предприятия, с целью мотивировать их на изготовление максимально качественного продукта с минимальными издержками. Часто исполнителя мотивируют рассматривать следующего по производственной цепочке человека как своего потребителя, и выполнять свою часть работы как можно тщательнее. Подобный подход не мог не дать свои плоды – качество японских товаров заметно превышает западные аналоги.

Именно последним фактом обусловлено начало совершенствования традиционных методов управления в других странах (включая западные).  Постепенно к компаниям всех государств приходит осознание, что именно качественные кадры – залог успеха любой организации.

Что касается оценки кандидатов, то на практике большая часть компаний основное внимание уделяет анализу и отбору заявительных пакетов документов. Это направлено на первоначальный отсев кандидатов, явно не соответствующих требованиям. И хотя такая практика применяется и в крупных белорусских компаниях, подобного внимания к резюме не хватает на уровне малого бизнеса – зачастую в стремлении закрыть вакансию в кратчайший срок, на нее приходит несостоятельный сотрудник, что в перспективе приводит к замедлению роста и развития компании.

Что касается контактных методов оценки, то американская модель предусматривает разнообразные тестирования кандидатов. Анкеты формируются предприятиями самостоятельно, и обычно предполагают оценку как уровня профессиональных знаний, так и, что важно, определяют профессиональную пригодность для потенциально занимаемой должности.

Японская модель более эффективной считает метод структуризации интервьюирования. Его смысл – в разработке таких вопросов собеседования, чтобы в его ходе достаточно полно выяснить круг интересующих интервьюера характеристик. Важными критериями являются степень достоверности и надежности ответов – для их оценки используются перепроверка, контрольные вопросы, порядок их построения.

В целом для обеих моделей характерна одна цель: реализация спроса на работников не в количественном, но в качественном смысле. Применяемые те или иные методы оценки кандидата направлены на решение задачи беспристрастного и эффективного отбора кандидата и исключение «случайного» прохождения теста или интервью. Подобранные таким образом сотрудники способствуют укреплению бренда компании, ее хорошего имиджа и развитию бизнеса в целом.